2.3. Функционально-целевая модель системы управления персоналом

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «2.3. Функционально-целевая модель системы управления персоналом». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроекти-рования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектиро-вание позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Функционально-целевая модель системы управления организации. Место и роль в ней подсистемы управления человеческими ресурсами

Проектирование системы управления человеческими ресурсами нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления человеческими ресурсами является основой системы управления организацией.

Организационная структура системы управления персоналом –совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 2.5.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель)

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Функционально-целевая модель системы управления кадрами

Характерна для более крупных предприятий с большими масштабами производства, возрастающим кругом проблем, требующих решения, повышенным организационным и техническим уровнем.

Суть этой модели заключается в том, что на специалистов возлагают выполнение отдельных функций по конкретным вопросам. Однопрофильных специалистов объединяют в подразделения системы управления с целью принятия решений, обязательных для подразделений производства. В такой схеме рабочие имеют двойное подчинение. С одной стороны находится линейный руководитель, а с другой – функциональный, указания которых обязан выполнять исполнитель работы.

Преимуществом такой системы является разгрузка линейного руководства, что позволяет ему больше внимания уделять оперативному управлению. Явный недостаток – наличие множества функциональных руководителей над исполнителем, что приводит к плохому согласованию приказов и создает трудности в работе персонала. Также снижается уровень ответственности исполнителей и руководителей.

Состоит в образовании штабов при линейном руководстве. Основная их задача заключается в подготовке данных для принятия компетентных решений по специальным вопросам. При такой модели функциональные органы подчиняются линейному руководителю, который согласовывает принятые ими решения до передачи в подразделения. Данная схема позволяет повысить компетентность в решении вопросов, но при этом резко увеличиваются нагрузки на линейных руководителей, которые должны получить полную информацию и на ее основе отдать соответствующие распоряжения.

Штабная структура управления имеет наибольшее распространение в промышленности и является основной моделью, применяемой на данном этапе. Она предполагает незначительное влияние функциональных служб на работу отдельных участков, но выполняет много работы на уровне общего управления предприятием.

Имея множество преимуществ, линейно-функциональная модель обладает и некоторыми недостатками, особенно ощутимыми при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Это связано в первую очередь с усложнением координации со стороны линейного руководителя пропорционально расширению производства и разветвлению аппарата управления. Также сказывается отсутствие прочных связей функциональных служб, что приводит к плохому взаимодействию и параллельному выполнению некоторых работ.

Все недостатки этих моделей привели к поиску новых систем, способных в полной мере удовлетворить запросы нового времени и обеспечить наиболее эффективное управление. Результатом этих поисков стала разработка матричных систем управления, основная задача которых заключается в эффективном совмещении необходимых характеристик разных систем управления.

В основе функционально-целевой модели системы управления, относящейся также к матричным, находится разделение всех управленческих задач на две подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).

Функционально-целевая модель системы управления организации. Место и роль в ней подсистемы управления персоналом

Ситуация «Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом»

В крупной производственной организации происходит процесс реструктуризации ее деятельности. В связи с этим произойдут изменения в системе управления персоналом. С этой целью отделу организации производства и управления (ООПУ) поручено разработать проект новой системы управления персоналом. Разработке проекта предшествует анализ состояния управления персоналом, который охватывает анализ всех ее подсистем в поэлементном разрезе.

Необходимо дать характеристику подсистем управления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется определить важнейшие показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом, по которым необходимо проводить анализ.

При характеристике подсистем системы управления персоналом необходимо использовать методические указания к деловой игре «Построение функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом» (см. 2.3). Выбор показателей, характеризующих элементы системы управления персоналом, производится в соответствии с материалом, приведенным ниже. Состав элементов производственной организации как системы см. на рис. 3.

Анализ проводится по системе показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления и производственной системы организации.

Важнейшие показатели элементов системы управления организации

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Организационное проектирование системы управления персоналом –процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организации.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства (рис. 2.4 и табл. 2.3), все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (рис. 2.5).

Формирование системы УП

К этапам формирования оргструктуры системы HR-управления относятся:

• построение системы последовательных и взаимосвязанных целей системы управления;
• описание выполняемых функций, необходимых для реализации поставленных целей;
• создание необходимых подсистем, о которых мы говорили выше (обучение, охрана труда);
• формирование взаимосвязей между подсистемами, в том числе установление регламента отношений, техническая модернизация рабочих мест;
• распределение прав и обязанностей;
• расчёт необходимой численности штата согласно установленным функциям.

Качественный состав кадровой службы является сочетанием профессиональных, личных, моральных свойств и их степенью соответствия предъявляемым требованиям.

В последние годы руководители российских компаний осознали важность кадровой службы, поэтому современные владельцы бизнеса отдают предпочтение специалистам, имеющим подготовку в области психологии, социологии, владеющих методиками деловой оценки, планирования карьерного роста.

При укомплектовании штата особое внимание уделяется главным качественным группам каждого сотрудника:

• способности — объём знаний, профессионального опыта, набор навыков и умений;
• мотивация — совокупность личных и профессиональных интересов, возможность реализации этих интересов на предполагаемой должности;
• свойства — психологические аспекты, такие как способность к обучению, стрессоустойчивость, умение концентрироваться, адаптация к нагрузкам.

Состав отдела персонал-менеджмента зависит от перечня возложенных на него задач. В большинстве компаний трудятся такие эксперты, как:

• специалист по найму, в чьей компетенции находятся все мероприятия по поиску и отбору кандидатов;
• специалист центра обучения;
• делопроизводитель.

В последние годы среди российских работодателей стала отмечаться любопытная тенденция: подобно западным коллегам наши компании создают особую ставку HR-сотрудника, чьей обязанностью является сопровождение и помощь в трудоустройстве увольняемым работникам. Считается, что подобный подход повышает привлекательность компании в глазах соискателей.

Организационная структура системы управления персоналом складывается из множества отдалённых целей, текущих поручений, функционалов, структурных звеньев, линий взаимодействия. Сложность системы менеджмента порой требует немалых затрат, однако при умелом планировании и распределении расходы всегда будут окупаться, поскольку от качества организации и проведения кадровой политики во многом зависит успех развития компании, а также уровень реализации стратегических задач.

1. 9. Система управления персоналом организации, ее место и роль в целостной системе управления предприятием.
2. Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем.
3. Раскройте сущность управления персоналом, охарактеризуйте основные элементы системы управления персоналом организации.

Схема ФЦМ СУ организацией

Целевые подсистемы – достижения общих целей организации. Комплексные подсистемы включают еще в себя более конкретные виды подсистем.

Система УП – совокупность подсистем (линейного руководства, целевых, функциональных), а так же элементов (функции по УП, орг.структуры СУП, технологий и процесса УП, управленческих решений по кадрам (или по персоналу), информационного, технического, кадрового и методического обеспечения процесса УП), необходимых и достаточных для осуществления эффективного процесса планирования, привлечения, использования и развития персонала организации. То есть в СУП входят все руководители организации разных уровней управления (высшего, среднего и низового звена).

Есть понятие в отличие от системы УП служба УП (или кадровая служба) – это состав специализированных звеньев и должностных лиц, выполняющих функции по УП (отдел УП, отдел кадров, отдел найма персонала, отдел обучения персонала, отдел мотивации и оплаты труда, учебный центр, менеджер по персоналу, психолог и др.). Отличие – здесь нет неспециализированных подразделений (как например начальник отдела маркетинга, бухгалтерии).

Системный анализ как инструментарий исследования систем управления традиционно включает изучение системы через формирование ее целей. Понятие цели и связанные с ним понятия целесообразности и целенаправленности положены в основу развития теории менеджмента. Управление по целям рассматривается как концепция современного менеджмента, утверждающая, что повышение эффективности работы достигается за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
Для термина «цель» имеется несколько определений,. В общепринятом понимании цель — это «модель желаемого будущего». В Большой советской энциклопедии цель определяется как заранее мыслимый результат сознательной деятельности человека (воплощение замысла).
В управлении организацией природа целей иерархична, и имеется несколько уровней их постановки:
1) цель как желаемое будущее, замысел (философия и миссия компании, общая цель, определяющая область заинтересованности);
2) цель как общее направление (определение развития системы в требуемом направлении), ориентированное на воплощение замысла;
3) цель как результат деятельности (продукция, услуга);
4) цель как процесс (добиться безубыточной деятельности или бесперебойной подачи материала и т.д.), обеспечивающий выполнение поставленного требования;
5) цель как достижение определенного состояния (равновесия, устойчивости, гибкости, адаптации), обеспечивающего эффективность функционирования системы.
Относительно цели как замысла можно использовать определение академика Н. Моисеева: «Цель управления — это субъективное пред-ставление лица, ответственного за выбор направлений, о тех мотивах, которыми следует руководствоваться при выборе способа достижения цели». Цель как общее направление должна заложить определенную концепцию развития системы. Используя терминологию Р. Кини и X. Ральфа, можно утверждать, что цель определяет как общее направление зону заинтересованности, из которой выводятся цели более низкого уровня.
Управление, ориентирование — это придание цели того или иного действия. Наиболее распространенным определением цели в управлении организацией является следующее: цель — это тот конечный результат (удовлетворение требований, показатель, состояние), который необходимо получить путем выбора и реализации тех или иных управляющих воздействий на систему. Для цели как конечного результата, определенного количественно или заданного в виде требования (достичь, повысить), существенно понятие «зона достижимости». Под зоной достижимости понимается множество всех предельных состояний системы, которого она достигает в некоторый момент времени при наилучшем в заданном смысле управлении. Это понятие представ-ляет собой известную абстракцию, мысленный эксперимент, который в ряде случаев удается превратить в строго математическую модель. Построение зоны достижимости и зоны заинтересованности — одна из сложнейших процедур в теории принятия решений.

• Целенаправленность
• Экономичность
• Перспективность
• Комплексность
• Простота
• Научность
• Комфортность
• Прогрессивность
• Устойчивость
• Прозрачность
• Оперативность

Не менее важными принципами построения системы управления персоналом являются принципы, относящиеся ко 2 группе, которые приведены на рисунке 2.

• Принцип концентрации
• Принцип специализации
• Принцип параллельности
• Принцип гибкости
• Принцип преемственности
• Принцип непрерывности
• Принцип прямоточности
• Принцип ритмичности

Принципы системы управления персоналом – это основные положения, на которых базируются ее построение и развитие.

Следует отметить, что все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Сочетание зависит от конкретных условий труда персонала организации.

Управление персоналом – это сфера деятельности общая для всех организаций, и ее основной задачей является обеспечение организации кадров и целенаправленным использование персонала.

Для полного понимания термина «управление персоналом», необходимо рассмотреть модели управленческой деятельности в сфере управления персоналом. Модель управления персоналом представляет собой совокупность методов и приемов, применяемых для наиболее эффективного использования возможностей сотрудника.

В современных условиях, в мировой управленческой практике, используются различные персонал – технологии и модели управления персоналом, целью которых является увеличение трудового и творческого потенциала, повышение общего экономического успеха и удовлетворение личных потребностей сотрудников.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• правление по средствам мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, личных целей сотрудников, а также способность интегрировать мотивацию в производственные требования и задачи организации;
• мотивационный менеджмент – это создание административной (управленческой) системы, основанной на приоритетах мотивации и на выборе эффективной модели стимулирования;
• рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности персонала, повышения уровня развития коммуникаций в регионе, повышения их удовлетворенности работой и развивает корпоративный стиль руководства;
• управление на основе делегирования это более совершенная система управления человеческими ресурсами за счет делегирования персонала, при котором персоналу передаются полномочия и ответственность, а так же права на самостоятельное принятие решений и их осуществление.

В целом, современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические и современные.

Технократические модель использует технократические методы управления, сама работа характеризуется исполнением, внедрением, внешним контролем и персональной зависимостью.

Экономическая модель управления основана на мотивации, инициативе и коллективном контроле.

Организационные структуры систем управления

Основное отличие разных моделей управления заключается в их организационной структуре. В привычном понимании организационная структура – это некая древовидная, двухмерная схема, которая с помощью линий и прямоугольников повествует о зонах ответственности и подчинения (кто что делает и кто кому отчитывается). Но на самом деле, такой способ представления не способен полностью удовлетворить все задачи современного построения предприятия. К тому же при таком четком горизонтально-вертикальном распределении обязанностей и ответственности возникает множество ошибок, способных полностью уничтожить предприятие.

Итак, исходя из организационной структуры, выделяют несколько основных моделей управления.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Федеративная модель / Federated model

Федеративная модель — это полностью децентрализованная операционная модель управления персоналом. Он работает как независимое HR-направление бизнеса в регионе или бизнес-подразделении. Может существовать общая стратегия, HR-технологии и услуги, но это не всегда так. В этой модели корпоративный HR преимущественно играет координирующую роль, а большая часть предоставления услуг децентрализована.
Основными преимуществами этой модели являются повышенная подотчетность и ответственность, поскольку HR находится в разных бизнес-подразделениях, а также гибкость, которую она обеспечивает при масштабировании за счет технологий и стандартизации.
Федеративная модель
Преимущества

• Модель поощряет подотчетность и ответственность, а управление персоналом рассматривается как бизнес-функция в каждой федерации.
• Модель гибкая и адаптируется к региональным требованиям/требованиям BU.
• Модель по-прежнему использует масштабирование за счет общих технологий и распределяет определенные расходы между федерациями для экономии средств.

Ограничения

• Модель может привести к дублированию ресурсов, а инициативы, которые необходимо реализовать в федерациях, занимают очень много времени.
• Без жесткого регулирования модель приведет к конфликтам, дублированию и со временем может стать дорогостоящей.
• Модель требует сильного надзора со стороны руководства для обеспечения расстановки приоритетов.
• Модель имеет тенденцию становиться всем для всех, в отличие от жестко сфокусированного стратегического направления.

Методы построения СУП

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления. С точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Есть еще одна классификация методов, которая отталкивается от степени свободы субъекта управления во взаимодействии с объектом. Степень свободы выступает производным способом, технологией, зависимой от сложившихся правил делового оборота и самой природы объекта – персонала компании.

Методы СУП делятся на три блока: методы принуждения, побуждения и убеждения. Эти методы имеют оптимальное соотношение, выработанное эмпирически, как 4:4:2. Какую бы манипуляцию, действие, мероприятие мы не взяли во взаимодействии с персоналом, каждое из них попадает по одну из названных групп. Примеры могут быть достаточно многочисленными. Представим себе комплекс мотивационных мероприятий. Очевидно, что они в основной своей части относятся к методам побуждения, поскольку служат инициации внутреннего намерения сотрудников трудиться и достигать результатов.

Симбиозным методом побуждения и убеждения является коучинг, который применяется к сотруднику, испытывающему временные психологические трудности с решением трудовой задачи, или в условиях так называемого «выгорания». Сначала сотрудник выводится в ходе беседы из «туннеля стрессового схлопывания» его картины мира. Получив расширенное мироощущение, человек приглашается вернуться в задачу с конструктивным настроем (происходит его переубеждение). Только после этого намерение работника быть результативным возвращается на исходную позицию. Сотрудник буквально «пробужден» к новым достижениям.

Методы принуждения не вызывают обычно трудностей, так как традиционно основаны на законодательной опоре, внутрикорпоративных регламентах и негласных правилах делового оборота. Методы построения системы управления персоналом наиболее развернуто классифицированы на еще одном основании – с точки зрения его научно-практической реализации. В данной плоскости методы делятся на группы обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Совершенствование СУП в современных условиях

Эффективность современной СУП определяется тремя основными посылами. Во-первых, управление персоналом должно быть эффективным. Иными словами, каждый рубль, вложенный в управление персоналом, должен иметь многократную отдачу в форме роста выручки и прибыли предприятия. Во-вторых, СУП должна самовоспроизводиться и обновляться на регулярной основе. В-третьих, персонал компании за счет качеств системы должен быть эластичным к внешним изменениям, сохранять лояльность к компании и демонстрировать устойчивость.

Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами» (УЧР), «управление человеческим капиталом» (УЧК), «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент новые тенденции уже не кажутся фантастичными. Развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений.

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (рис. 2.1). Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Бытовые услуги • Телекоммуникационные компании • Доставка готовых блюд • Организация и проведение праздников • Ремонт мобильных устройств • Ателье швейные • Химчистки одежды • Сервисные центры • Фотоуслуги • Праздничные агентства

Методы построения системы управления персоналом — выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы .

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой.

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование Интервьюирование, Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально- стоимостный анализ	Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция Последовательной Подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Нормативный Параметрический Моделирование Функционально- стоимостный анализ Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально- стоимостный анализ Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально- стоимостный анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально- стоимостный анализ

Функциональная система управления — это система управления, которая основана на принципе полного распорядительства. Это значит, что в предприятии есть иерархия, где заместителями управляет руководитель, а остальными сотрудниками — заместители. При этом каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций но конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.

Похожие записи:

• Образец договора купли-продажи земельного участка 2023 года
• Мальдивы: виза для россиян в 2023 году самостоятельно
• Как вернуть электрочайник и получить деньги обратно